La resilienza finanziaria: dal forecasting predittivo allo scenario modeling

La pandemia che siamo vivendo ha cambiato improvvisamente e radicalmente i contenuti delle agende aziendali e le loro priorità, sia tattiche che strategiche. Conseguentemente anche i CFO hanno dovuto modificare “in corsa” alcune delle loro attività. Tra queste, due si sono rivelate essenziali ma nel contempo sfidanti, spesso per mancanza di strumenti digitali adeguati a supporto.

La prima è la necessità di riformulare e ricalcolare i forecast economico-finanziari alla luce della “distruzione” (transitoria) della catena del valore aziendale. La pianificazione economica ha dovuto fare i conti con la caduta verticale del fatturato causata dalla contrazione dei volumi di vendita e di un ciclo procure-to-pay sostanzialmente fermo. I forecast finanziari hanno dovuto tenere conto dell’impatto sia del ciclo operativo (stravolgimento della dinamica incassi-pagamenti) sia dei flussi straordinari una-tantum (accesso ed utilizzo di nuove linee di credito, rinvio degli investimenti,...) sulla PFN.

E’ essenziale disporre quindi di strumenti digitali che consentano da un lato di testare nuovi algoritmi predittivi (nuovi pattern di domanda: servitization, e-channels), dall’altro di simulare diverse versioni per analizzarne l’effetto sui conti aziendali (what-if scenario analysis multidimensionale) in un’ottica di business continuity

La seconda è la capacità di delineare ed elaborare scenari alternativi per definire le migliori strategie utili ad affrontare i mesi a venire e il loro impatto economico, finanziario e patrimoniale. Il tutto in base all’ipotesi che si verifichi uno scenario piuttosto che un’altro e a quale grado di probabilità. Qui si tratta di prevedere – in un intervallo di confidenza probabilistico – come le ipotesi in ordine ad uno scenario hanno effetti sul business.

Servono quindi strumenti digitali che consentano una modellazione multidimensionale di scenario incentrata su grandezze rilevanti (saldi, indicatori e metriche) in primis economico-finanziarie (margini e flussi di cassa) e patrimoniali (working capital, investimenti fissi e nuova struttura delle passività finanziarie). Ciò al fine di prendere delle decisioni razionali, finalizzate al perseguimento di obiettivi strategici o per valutarne la modifica, attuando sin d’ora i cambimenti opportuni alla configurazione di modelli e processi aziendali in un’ottica di business sustainability.

La resilienza finanziaria d’impresa si misura quindi sulla capacità di avere un pieno e preciso controllo delle previsioni di breve termine, focalizzandosi su margini e liquidità, garantendo la continuità delle operazioni aziendali e sull’effettiva possibilità di delineare strategie concrete di medio termine a 6-12-18 mesi, finalizzate a mantenere la sostenibilità del business in termini di profittabilità.

a cura di Edilio E. Rossi
Digital Finance Solutions Sales Development Manager, Oracle